In der Episode 19 des Agiler Senf Podcasts hatte ich die Ehre, mit Thomas Pisar, dem Direktor für IT, Consumer und Tech-Transformation bei der A1 Telekom Austria AG, zu sprechen.

Heute teilen wir die spannenden Einblicke, die wir aus dieser Unterhaltung gezogen haben, um unseren Podcast-Hörern noch mehr Mehrwert zu bieten.

T-Shirts, Physik und eine unerwartete Karrierewende

Thomas begann unser Gespräch mit einer kuriosen Anekdote über das Tragen eines T-Shirts mit der Aufschrift „Hated it? Fix it!“ bei der Agile Austria Konferenz 2022.

Das spontane Statement des T-Shirts unterstreicht seine Einstellung zu Herausforderungen und Problemen. Interessanterweise ist Thomas kein Informatiker oder Wirtschaftswissenschaftler, sondern promovierter Physiker.

Sein Wechsel von der akademischen Welt in die Wirtschaft war jedoch strategisch, da er die volatilen Arbeitsbedingungen in der Wissenschaft gegen die Stabilität einer Unternehmenskarriere eintauschte.

Eine Ära der agilen Transformation bei A1 Telekom Austria

Unter Thomas‘ Führung ist die A1 Telekom Austria AG in eine Ära der agilen Transformation eingetreten. Er begrüßte das Konzept der Agilität und baute ein agiles Transformationsteam auf, das eine direkte Berichterstattung an den Vorstand hatte. Trotz der herkömmlichen Struktur stellte das Unternehmen dem Team genügend Freiraum zur Verfügung, um ein vollständig agiles Modell zu erarbeiten.

Agile Transformation: Nicht nur ein Modewort

Thomas betont, dass Agilität in seiner Organisation nicht nur ein Modewort ist, sondern eine tiefgreifende Veränderung der Arbeitsweise. Das agile Team experimentierte und innovierte, ohne sich dabei auf vorgefertigte Methoden wie Scrum zu beschränken. Anstatt sich auf externe Beratungen zu verlassen, entschied sich Thomas dafür, das Potenzial seiner internen Teams zu nutzen und sie dazu zu ermutigen, die Agilität selbst zu erforschen und umzusetzen.

Die Rolle der Führung in agilen Teams

Ein wichtiger Aspekt, den Thomas hervorhebt, ist die Rolle der Führung in agilen Teams. Er hebt hervor, dass in einem agilen Umfeld Führungskräfte nicht nur den Überblick behalten müssen, sondern auch bereit sein müssen, in die Details einzutauchen und das „Große Ganze“ im Auge zu behalten. Diese holistische Sichtweise auf Agilität erlaubt es, die gesamte Organisation auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Kernbotschaften

Aus diesem Gespräch lassen sich mehrere Schlüsselbotschaften ableiten:

1. Selber denken und handeln ist nicht nur erlaubt, sondern auch notwendig.
2. Agilität ist mehr als nur ein Modewort – es ist eine transformative Veränderung der Arbeitsweise.
3. Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle in agilen Teams und müssen sowohl das „Große Ganze“ als auch die Details im Auge behalten.
4. Es ist wichtig, sich auf die Menschen und ihre Bedürfnisse zu konzentrieren, nicht nur auf Prozesse und Methoden.
5. Die Unternehmenskultur spielt eine wesentliche Rolle bei der Einführung und Aufrechterhaltung agiler Arbeitsweisen.

Jetzt anhören!

Wir hoffen, diese Zusammenfassung hat euer Interesse geweckt! Wenn ihr mehr über das Thema erfahren wollt, hört euch die vollständige Episode auf Spotify, Apple oder YouTube an. Vergesst nicht, den Podcast zu abonnieren, um keine Episode zu verpassen!

Eure agilen Senfdazugeber:

• Gastgeber: ⁠Danny Holtschke⁠, Agile Coach, Neuseeland
• Gast: ⁠Thomas Pisar⁠, Director IT Consumer & TEC Transformation bei A1 Telekom Austria AG, Österreich

Transkript: Episode 19 zum Nachlesen

Danny:
Einen guten Abend Thomas, ich freue mich, dass du zum ersten Mal dabei bist. Herzliche Grüße nach Österreich.

Thomas Pisar:
Hallo, Danny. Herzliche Grüße nach Neuseeland.

Danny:
Wo eigentlich in Österreich?

Thomas Pisar:
Wo in Österreich? In der Nähe von Wien, in einer kleinen Ortschaft Stockarau, das ist nordwestlich von Wien,

Danny:
Ja.

Thomas Pisar:
mit dem Auto ungefähr eine halbe Stunde, knappe halbe Stunde bis nach Wien. Also am Land sozusagen, im Grünen, aber nahe der Stadt.

Danny:
Schöne Kind. Du hast mich auf LinkedIn kontaktiert mit dem Hinweis auf deinen Vortrag bei der Agile Austria Konferenz 22 im Herbst 22 mit dem aus meiner Sicht spannenden Titel Agile Behind the Scenes und ich fand den Inhalt so spannend, dass ich dachte, komm lass mal sprechen, wir müssen doch mal unbedingt reden und daraufhin haben wir uns connected und nun sind wir hier, bevor wir aber ins eigentliche Thema einsteigen der Agilität, vielleicht auch… Der Bubble der Agilität, du hast eben schon gesagt, du würdest gerne mal dagegen treten. Da wo es sich eignet, möchte ich dich noch kurz vorstellen. Thomas Pisar sitzt vor mir, Direktor IT, Consumer und Tech Transformation bei der A1 Telekom Austria AG, dem größten Kommunikationsunternehmen Österreichs, welches auch international erfolgreich positioniert ist und operiert. Schön, dass du da bist. Freue mich auf unser Gespräch.

Thomas Pisar:
Ich mich auch. Ich mich auch.

Danny:
Und als erste Frage, heute hast du ein spannendes T-Shirt an, auch wenn man sich den Vortrag mal reinzieht da in der Konferenz, da steht auf deinem T-Shirt, Hated, Fixed. Was heißt es mit deinen T-Shirts auf sich?

Thomas Pisar:
Auf der Konferenz war das tatsächlich ein Zufall. Ich hatte einen Pullover an, aber es war dann doch relativ warm für den Vortrag und dann habe ich den Pullover ausgezogen und dann habe ich gesehen, was ich für ein T-Shirt ich darunter an habe. Eben Hate IT Fix IT oder Hate IT Fix IT könnte man natürlich auch lesen, was als IT Director natürlich noch einmal prekärer ist. Meine Katarobik ist sonst ziemlich einfärbig. schwarz und weiß und dementsprechend scheu, dass zumindest irgendwas oben steht. Und als Physiker ist man natürlich auch immer ein bisschen ein Nerd auch. Das kommt auch noch dazu.

Danny:
Das wäre meine nächste Frage gewesen. Bist du ein ausgebildeter Physiker?

Thomas Pisar:
Ich bin promovierter Physiker. Ich habe meinen Schwerpunkt in der theoretischen Physik gehabt. Also der Fachbegriff heißt Hochenergiephysik. De facto geht es da alles rund um Stringtheorie, Quantenluke, Gravitation, topologische Feldmodelle. Etwas, was kein Mensch wirklich braucht.

Danny:
Mhm. Deswegen auch der Sprung zu A1 und Richtung Konzernkarriere oder wie kam der Wechsel von

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Promotion ins Management dann irgendwann?

Thomas Pisar:
Naja, irgendwann habe ich mir die Kollegen auf der Uni angeschaut und habe mir gedacht, du musst jedes Jahr, alle zwei Jahre den Standort wechseln. Du hast immer nur temporäre Anstellungen, es ist somit sehr familienfreundlich, dann bist du in Reykjavik oder irgendwo anders. Es ist nicht schön. Vom Einkommen her ist es besser, du hast reiche Eltern.

Danny:
Mh.

Thomas Pisar:
Und dementsprechend reiche Eltern hatte ich nicht. Also ich bin ans Geldverdienen gegangen. Und dann habe ich bei einem externen Consultor angefangen. Am ersten Tag war ich dort, am zweiten Tag war ich beim Kunden und das war die A1. Und irgendwann habe ich bei der A1 direkt gestartet.

Danny:
Spannend, spannend. Wie kommt das eigentlich? Also ich bin jetzt 38 und ich glaube, meine Generation ist noch so zwischen deiner und der da drüber und meiner und der da darunter, wo man sich noch vorstellen kann, ja, man

Thomas Pisar:
Hm?

Danny:
ist sein ganzes Leben bei einem Arbeitgeber und bei einer Firma. Also ich kann mir das

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
nicht vorstellen, aber in meiner Generation weiß ich, dass es Menschen gibt, die ihr ganzes Leben wahrscheinlich noch bei einer Firma bleiben werden. Und wenn ich jetzt meinen

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Sohn mir angucke, wahrscheinlich für seine Generation ist das unvorstellbar.

Thomas Pisar:
Naja, ich hatte eine kurze Pause von einem Dreivierteljahr, da war ich bei der Siemens.

Danny:
Wie hast du es ausgeraten? Wie schafft man das?

Thomas Pisar:
Das war der Wechsel von externer P-Rule auf die interne P-Rule und dazwischen war ich bei der Siemens, das hat aber nicht so gut funktioniert für mich. Und wie man es aushält… Das ist natürlich die Abwechslung in der Arbeit selber. So ein großer Konzern bietet nicht… Also in einer Rolle ein ganzes Leben zu sein, das kann ich mir überhaupt nicht vorstellen. Und meine Rollen haben sich so alle drei, vier, fünf Jahre geändert. Und dementsprechend ist da immer genug Salz in der Suppe drin gewesen. Von Startend mit Deta Warehouse und dann irgendwann einmal Linienkarriere, also Teamleiter, Gruppenleiter. Und dann… vom Warehouse in die Enterprise-Architektur und dann so weiter. Das ist die Abwechslung, die innerhalb des Konzerts zustande kommt. Man muss sich nicht permanent ein neues Netzwerk aufbauen, sondern man kann sich viel stärker auf den Inhalt fokussieren, wenn man im gleichen Unternehmen ist.

Danny:
Und dann die letzten beiden Titel, wenn sich jemand mal die Mühe macht, auf dein LinkedIn zu schauen, haben dann so Wörter drin wie Transition und dann jetzt Transformation.

Thomas Pisar:
Mhm. Mhm.

Danny:
Das heißt, du durftest seit Anfang 2018 irgendwann dann nicht nur Corona mitmachen, sondern auch viele interne Transformationen oder Transitionen, können wir auch gleich nochmal drüber sprechen,

Thomas Pisar:
Ja. Ja.

Danny:
wie du die beiden Begriffe unterschiedlich verwendest.

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Aber vielleicht starten wir mal damit.

Thomas Pisar:
Ja. Naja, gestartet, das ganze Thema Transformation hat für mich der erste größere Hub war die Agilisierung, wenn man so will, unter Anführungszeichen der damaligen Detailleurhaushabteilung. Das war irgendwann nach dem Merger von Mobilcom und Telekom, also Fixnet Sparte und Mobilfunk Sparte sind die beiden zusammengekommen. und hat es dann eine größere TTAW-Ausabteilung gegeben und irgendwann haben wir gesagt, so, jetzt agilisieren wir das Zeug. Also mein damaliger Abteilungsleiter hat mir auch den Auftrag gegeben, ich habe ihn mir

Danny:
Mhm.

Thomas Pisar:
lang genug segiert, muss ich sagen. Und das war die erste Transformation von nicht agil auf agil und stehende Teams nämlich. Also Projekte haben wir immer schon mit Agilität experimentiert. Und seitdem war das eigentlich mein… Wenn ich jetzt sage Jugendraum ist das Falsche, weil Jugend war das nicht mehr mehr, aber schon ein Traum eine ganze Organisation zu agilisieren. Das hat dann eigentlich seinen Höhepunkt gefunden 2018, wo es einen Unternehmensauftrag gegeben hat in der A1, den sich mein damaliger Chef und sein Kollege von der Portfolioplanung

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
– mein damaliger Chef ist auch mein heutiger Chef, damals war er IT-Leiter, heute ist er CTO. Die haben sich einen Auftrag abgeholt. Wir schauen uns die Agilität konzentriert an. Im Sinne von was rennt denn da schon alles in dem Unternehmen? Und das war relativ viel. Und ich habe gesagt, wenn es das nicht arg stören würde, dann würde ich mich darum kümmern wollen. Das war natürlich für mich, ich habe gesagt, okay, das ist jetzt einmal eine geile Sache.

Danny:
Ja.

Thomas Pisar:
Wir haben dann da begonnen, ein agiles Transformations-Team aufzustellen, ziemlich free-floating. Also haben aufgerufen zum Mitarbeitern, haben wirklich ein agiles Team, das voll agil gearbeitet hat, ins Leben gerufen. Ich habe direkt an den Vorstand reportet, also ohne viel, viele Fans, ohne wo hängt das jetzt in der Organisation, das HL Transition Team.

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
Ich war der Product-Donor, habe gelernt User-Stories zu schreiben mit Ich als Will-Weil und Definition of Done und Abnahmekriterien und allem und wir haben begonnen, da Agilität ins Unternehmen reinzupassen. Das war…

Danny:
das quasi auf Programmebene, also agil zu arbeiten auf Programmebene, nicht nur auf Team-Ebene sozusagen.

Thomas Pisar:
Ich unterscheide mich in den Phasen von agilen Transformationen oder so, wie ich es in der A1 erlebt habe. Die erste Phase ist immer die, wo irgendwelche Leute anfangen, mehr oder weniger in der Illegalität Sachen auszuprobieren und sich blutige Nasen holen bei den Umfeldorganisationen

Danny:
Hmm.

Thomas Pisar:
wie einem Einkauf oder … in der HH oder in der Portfolioplanung, weil die Agilität noch nicht kennen und natürlich dem gegenüber skeptisch eingestellt sind und sagen, wo ist jetzt mein Lastenheft, ich muss eine GU-Ausschreibung machen, ich brauche einen Generalunternehmer oder wo ist der Business Case auf die 7. Komma-Stelle auf die nächsten 13 Jahre gerechnet, wo ist die genaue Scope-Definition, dass du ein Projekt freigegeben vom Budget bekommst aus der Portfolioplanung und und und und und es gibt keine Rolle, Product owner oder… Scrum Master oder sowas, ist nicht existent. Und das sind die blutigen Nasen, die man sich am Anfang holt. Das war bei uns auch nicht viel anders. Irgendwann wird es dann von, ich sage mal, illegal zu legal. Es wird geduldet. Es wird aber nicht sonderlich gefördert. Man darf, man muss aber nicht. Und die Phase, die ich vorher beschrieben habe, wo es dieses agile Transformation uns Das war dann die Phase, wo es einen Unternehmensauftrag gegeben hat. Aber der hat nicht geloutet, agilisiert alles, sondern der hat geloutet, probiert es einmal aus.

Danny:
Hmm.

Thomas Pisar:
Und das habe ich sehr gut gefunden, nämlich es zuzulassen, es zu unterstützen. Und wir hatten ein unternehmenswertes Agile Transition Team, das war eben, wo ich Product Owner sein durfte. Und dann hat es aber noch viele andere gegeben. Die HR hat ein Transition Team aufgestellt, die haben die ganzen Rollen generiert, damit du einen Product Owner auch in einem Ranking drinnen hast vom Reifegrad, vom Gehalt, von den ganz normalen Rollendefinitionen, die es halt so bedarf in einem großen Konzern. Das hat die HR gemacht. Dann hat die Finanz ein Agile Transition Team aufgestellt.

Danny:
Hmm.

Thomas Pisar:
Das Accounting, das Controlling haben sich nach agieren Prinzipien aufgestellt, die haben Personal und inhaltliche Verantwortung getrennt zum Beispiel. Und somit war dann irgendwo klar, denen muss man Agilität nicht mehr erklären.

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
Das ist der wesentliche Vorteil. Dann hat es einen Stream gegeben, die Portfolioplanung nach… Entschuldigung, haben wir uns bei Safe bedient und haben Lean Portfolio Management Prozess generiert. Die Portfolioplanung auch auf die agil Umsetzung, auf die stehenden Teams, die wir dann gebaut haben. Weil eine Abteilung, also ein Bereich hat sich gleich von Anfang an full blown quasi agilisiert, das war die IT.

Danny:
Mhm.

Thomas Pisar:
Mein damaliger und heutiger Chef, er hat gesagt, da machen wir jetzt keine Gefangenen, es ist

Danny:
Mhm.

Thomas Pisar:
keine Frage des Ops, wir gehen Agile und hat auch wiederum selber ein Agile Transition Team aufgestellt.

Danny:
Ja, spannend. Und ihr habt es mit externer Unterstützung und den glorreichen Beratern gemacht? Oder war das eine intern getriebene, vorangebrachte Transition?

Thomas Pisar:
Wir haben uns zum Glück schon gerade in dieser Phase des agilen Glitters und Flitters, also haben wir uns externe Unterstützung geholt. Das war insofern gut. Wir hatten einen sehr provokativen Berater an der Seite, Boris Kloga, in Österreich aktiv und der hat einmal einen Tag mit allen Vorständen verbracht. wo die Vorstände in einem geschützten Bereich ja auch selber ihre Fragen stellen haben können. Und der hat aber gegen einige Schienbeine getreten.

Danny:
Warst du dabei oder war das wirklich nur der Vorstand mit dem Berater?

Thomas Pisar:
Ich war dabei.

Danny:
Okay.

Thomas Pisar:
Ich durfte dabei sein und sonst war niemand dabei. Also das war wirklich nicht…

Danny:
Kannst du dich noch an Fragen erinnern, die so einen Vorstand stellt? Was geht denn da so ein durch den Kopf, wenn man Vorstand ist und mit Agilität konfrontiert wird?

Thomas Pisar:
Na, ja, was… Die Vorstände hatten schon ein sehr gutes Bild über Agilität. Ihnen war auch klar, wo schon die Probleme gelegen sind. Zum Beispiel unseres CFO war klar, dass sowohl der Einkauf und die Finanz grundsätzlich heute dickt, dass es dazu Reibungspunkten kommen muss mit agilen Organisationen.

Danny:
Mmh.

Thomas Pisar:
Also das Bild war relativ klar. Es hat sehr viel Diskussion darüber gegeben, wie wir mit der Portfolioplanung umgehen. Also wie identifizieren wir, was das richtige WIP-Limit ist an Projekten?

Danny:
Ich bin gespannt.

Thomas Pisar:
Die provokante Aussage war, wenn Sie heute 50 Projekte machen, die ein Jahr dauern, machen Sie doch bitte, oder 100 Projekte, die ein Jahr dauern, machen Sie doch 50 und die ersten 50 sind im ersten halben Jahr fertig und dann statt die zweiten 50, also Eta Klassiker, der natürlich komplett überzeichnet und simplifizierend ist, aber zumindest einmal zum Denken anregt. Oder über Meeting-Kultur. Also die provokante Aussage war, mach das Meeting freiwillig. Wenn keiner kommt, ist das auch ein Zeichen. Geht natürlich auch nicht zu 100 Prozent. Weil wir sind in einem Konzern und da tickt immer noch ein bisschen die Hierarchie.

Danny:
Mhh.

Thomas Pisar:
die Hypothese, die Organisation als rekursives Fraktal quasi aus sich heraus entstehen zu lassen. Also bottom up, ein sehr, sehr starker bottom up Ansatz, sehr, sehr viel Push statt Push. Nur auch das funktioniert ja nicht wirklich. Also ich kann nicht, ich kann nicht. Ich sage

Danny:
Warum nicht?

Thomas Pisar:
Der evolutionäre Ansatz, die Dinge aus sich heraus wachsen zu lassen, ist sicherlich kein schlechter. Nur die Evolution, wenn man sich mit der misst, hat halt zwei Haken, die in den Organisationsentwicklungen relevant sind. Der eine ist, sie ist nicht zielgerichtet, sie passiert zufällig.

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
Und der zweite ist, sie hat Millionen von Jahren Zeit gehabt. Und so viel Zeit hatten wir dann nicht. Und natürlich musst du die Organisation aus dem Ist heraus entwickeln. Dazu, das ist schon richtig, weil du hast ja nur die eine Organisation und du kannst ja nicht, also du musst aus dem Ist kommen, das stimmt schon. Aber nichtsdestotrotz musst du eine Richtung vorgeben, meines Erachtens, und das ist die Top-Down-Notwendigkeit. Und du kannst, ich glaube auch, dass man sinnvollerweise eine, ich nenne es immer Organisationsgenärik vorgibt, dass man sagt, es ist ein… Unterschied ob ich sage, wir wollen eine hierarchische Organisation sein oder wir wollen eine Organisation sein, die nach Agilmustern tickt. Und alles wachsen zu lassen, die einen wollen eine Trennung von Personal und inhaltlicher Verantwortung, die anderen sagen, das darfst du nicht trennen. Solche Dinge muss man, glaube ich, gut auch vorgeben oder zumindest gemeinsam entwickeln.

Danny:
Ja. Und wenn ich dich richtig verstehe, die externe Unterstützung der Boris und wahrscheinlich mit seinem Team war jetzt aber nicht so, wie man es bei anderen Unternehmen kennt. Man hat über neun oder zwölf Monate ein Beraterteam, manchmal zehn, zwölf Leute, die den ganzen…

Thomas Pisar:
Nein, nein.

Danny:
Also es war eine dedizierte, fokussierte Unterstützung, aber aus… Man kann schon sagen, dass die Transition aus der eigenen Stärke oder aus der eigenen Kraft heraus passierte, ohne… dass man jetzt die externe Anpeitscher braucht, dass man es jetzt macht.

Thomas Pisar:
Nein, überhaupt nicht. Wir hatten externe Unterstützung, eben wie gesagt, um den Glitter und Flitter zu streuen. Boris Kloge hat dann auch noch zwei Tage auf der Bühne verbracht und die 100 Top-Führungskräfte da eins quasi mit Agilität beschallt. Das war ungemein wirkungsvoll. Weil dann überall hat es zum Sprießen angefangen. Überall haben Leute mit AGL was ausprobiert. Überall hast du Post-its gesehen auf den Gängen. Damals war Großraum berühmt. Der Post-it-Verbrauch musste durch die Decke gegangen. Das war noch vor Corona eben. Überall waren irgendwelche Campanboards oder irgendwelche Boards mit Swimlanes, was auch immer. Die Leute haben einfach angefangen damit zu experimentieren und das war das Geile. Das war wirklich schön. Und sonst haben wir uns, ja, wir hatten noch externe Unterstützung in dem Agile Transition Team. Das ja. Aber jetzt nicht zwölf Leute oder zehn Leute rund um die Uhr, die uns da bespaßt hätten. Das war überhaupt nicht der Fall.

Danny:
Was denkst du, wo kam das her? War das eine budgetäre Notwendigkeit oder war das eine

Thomas Pisar:
Und das halte ich auch.

Danny:
bewusste Entscheidung zu sagen, vielleicht gehen wir den Schritt bewusst ein Stück weit langsamer, auch wenn, wie du sagtest, wir haben zwar nicht die Zeit, aber ein bisschen

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
langsamer, als wenn man es extern, ich nenne es jetzt mal wirklich bewusst getrieben macht

Thomas Pisar:
Hm? Hm?

Danny:
und angepeitscht wird und dann die Nachhaltigkeit aber hinten raus wegfällt oder wir machen es ein bisschen langsamer, alleine aus unserer Kraft heraus, aber dafür hoffentlich nachhaltig wirksamer. etablierend im Konzern.

Thomas Pisar:
Also sicherlich auch eine Budgetarier-Notwendigkeit. Telecom-Business ist jetzt keines, wo das Geld auf den Bäumen wächst, sondern wo wir wirklich jeden Euro auch sorgfältig einmal umdrehen oder ein zweites Mal. Also ich wäre mit meinem HL Transition-Team, wenn ich kommen wäre und gesagt hätte, jetzt brauchen wir zehn Berater, die wir rund um die Uhr, damit wir Agilität und so weiter da reinplausen, wäre ich abgeblitzt. Wir hatten ein paar Coaches, insbesondere externe Coaches in der Anfangsphase, und dort, wo die Leute zum Ausprobieren angefangen haben, die auch tatsächlich gut unterstützen zu können, haben aber sehr schnell dann einen internen Coachingpool aufgebaut. Und das waren jetzt auch keine Herrscherren, das waren fünf Leute. Coaches, die wir intern aufgebaut haben und die dann eben die agilen Vorhaben unterstützt haben. also budgetäre Notwendigkeit und auch das Gefühl, schon sehr, sehr viel eigentlich an Erfahrung in den letzten zehn Jahren davor gesammelt zu haben. Und das, dass wir nicht ganz knockert daherkommen.

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
Und das ist auch, ehrlich gesagt, meine Erfahrung heute, wenn ich mich mit großen externen Firmen unterhalte, die haben von Agilität. Relativ wenig da. Würde ich mir nie holen.

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
Und sind nicht dort, glaube ich, wo Leading Bleeding Edge ist. Also, sehe ich nicht. Da ist gescheiter, ich hole mir punktuell jemanden rein, von dem ich weiß, wie er heißt und den ich kenne und dem ich die Expertise zutraue.

Danny:
Ja.

Thomas Pisar:
wirklich nicht hin.

Danny:
Ich glaube, die Namen haben wir alle so im Hinterkopf. In deinem Vortrag und für alle, also wirklicher Aufruf an alle, die es interessiert, ist ein schöner Vortrag, 44 Minuten und das ist echt, ich glaube, das ist anders als an einer Podcast. Wir hatten ja eingangs drüber geredet vor der Aufnahme, wenn man sich eine Storyline schneidet und da gibt es auch einen anderen Vortrag, den ich hier in die Show Notes mitpacken werde, den du mit deiner Kollegin gemacht hast.

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
Der war auch schön, wie ihr euch die Bälle zugeworfen habt, aber wenn man alleine auf der Bühne steht…

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
Das ist auch nicht jedermanns Sache, aber du kamst da so gut rüber mit seiner eigenen Storyline und daher der Aufruf, schaut euch das gerne mal an, ist echt gut, was der Thomas da vorträgt. Und du stellst da ein Konzept vor an vier Phasen. Und du hast ganz bewusst die letzte Phase gesagt, da sind wir noch gar nicht, die Agilisierung von einem ganzen Unternehmen.

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Aber die meisten Agilisierungen fangen mit unkoordinierten Experimenten an, die dann zu koordinierten Experimenten werden.

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Wurdest du sagen, das war so die Phase, in der ihr da wart?

Thomas Pisar:
Ja, in der Phase waren wir bei den koordinierten Experimenten koordiniert, in dem Sinne auch, weil wir aus dem agilen Transformations-Team versucht haben, auch den Know-how-Austausch zu forcieren. Also zu schauen, welche Learnings gibt es, um die agile Community dann auch immer wieder zusammenzubringen. Wir hatten dann vierteljährlich Agile. einen Agile Garden haben wir es genannt, also große Veranstaltung. Entschuldigung, große Veranstaltung, wo die ganzen Agilisten, aber auch die Leute, die neugierig waren und die noch keine persönlichen Erfahrungen damit gehabt haben, kommen konnten und ein bisschen Durchfühlung aufnehmen.

Danny:
Wir haben ja auch jeden Podcast.

Thomas Pisar:
Du hast Besuch bekommen!

Danny:
Wir müssen mal ein kurzes Problem lösen.

Thomas Pisar:
Ja, ja, ja.

Danny:
Normalerweise platzt er immer ein bisschen später rein.

Thomas Pisar:
Aufgewacht!

Danny:
Warte mal, wir lösen mal das Problem schnell.

Thomas Pisar:
Das war’s für heute.

Danny:
Jetzt habe ich das schöne Problem, das rauszuschneiden. Aber was sich…

Thomas Pisar:
Ist gut.

Danny:
Ja, das ist schon öfter auch mit Heiko passiert. Der hat gesagt, ich bin jetzt fertig, bringst du mich zur Kita? Ich so, komm, geh raus. Ich will immer so zu… Und weil du noch im Redelfluss warst, war das gar nicht so schlimm. Und dann hat er gesagt, ne, aber ich will dir jetzt wirklich was sagen.

Thomas Pisar:
MED

Danny:
Ich so, okay. Na, muss da was sagen und wollte Hallo sagen.

Thomas Pisar:
Ist ja süß, ist ja süß.

Danny:
Wurde, würdest du sagen, seid ihr dann jetzt bei der Transformation ganzer Unis angekommen und wo steht ihr da?

Thomas Pisar:
Die Support-Units haben sich insofern agilisiert, dass sie jetzt kein Net Scrum machen oder Kanban, aber sie haben sich nach agilen Prinzipien aufgestellt, sie haben eine Trennung von Personal und inhaltlicher Verantwortung. Der Einkauf hat sogar ein bisschen Elemente aus Holocracy übernommen, was ganz spannend war. Die IT ist agilisiert. vollständig. Wir haben stehende Teams, die machen DevOps. Wir machen nicht Spotify, wir haben einen eigenen Podcast, um den wir Spotify wahrscheinlich machen, oder drei oder 18. Aber wir haben auch Squats und Tribes. Die Nomenklatur übernommen, haben auch eine Trennung

Danny:
Absolut.

Thomas Pisar:
von inhaltlicher und Personalverantwortung. Wir haben aber auch Rollen wie…

Danny:
Mh.

Thomas Pisar:
eine Rolle, die als Business Lead, das sind Leute, die direkt an mich reporten, also sehr im Rang eines Abteilungsleiters sozusagen, mit Null Personalverantwortung und voller inhaltlicher Verantwortung. Und dafür habe ich auch People Leads, die auch direkt an

Danny:
Mhm.

Thomas Pisar:
mich reporten, die halt wirklich, die machen nichts anderes als Personalentwicklung und aber auch Organisationsentwicklung. Das ist vielleicht eine Spurweg anders.

Danny:
Mhh.

Thomas Pisar:
Und wir evaluieren auch das gerade, wie gut das läuft. Also wir machen gerade ein Assessment, weil wir das, was ich in der IT ausprobiert habe, in vier Jahren, also nachdem ich das Agile Transition Team gehabt habe, ein Jahr lang, hat mir mein Chef gefragt, ob ich, wenn er CTO wird, einen Teil der IT übernehmen würde wollen. Da habe ich nicht nein gesagt, ne? Sagt man nicht nein bei sowas. Und habe dann natürlich nicht nur von der Seite Agilität ins Unternehmen reingestreut, sondern tatsächlich Strukturen geschaffen, die dabei helfen, dass Agilität sich entwickeln kann, sondern ja, das ist ja wirklich etwas Schönes, eine End-to-end-Verantwortung über

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
einen großen Haufen von Leuten zu haben und das auf ein agiles Modell zu stellen und gleichzeitig

Danny:
Noch nebenbei.

Thomas Pisar:
Ja, genau, das ist ja die eigentliche Aufgabe, die Entwicklung und Stabilität von den Lösungen sicherzustellen, aber dabei auch das Thema zu drehen in der Organisation, das war sehr lehrreich und sehr spannend.

Danny:
was ich total spannend finde Thomas ist klar diese 6 3 6 oder 18 folgenden Spotify Modelle sparen wir uns jetzt mal. Aber was ich raushöre ist ihr habt euch Modelle angeguckt und Rollen auch definiert zum Beispiel im Vortrag

Thomas Pisar:
Mhm. Mhm. Ja.

Danny:
sagst du dass ihr weder Scrum Master noch Agile Coaches habt sondern Agile Master auch spannend genau Agile Master von daher zwei Fragen

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
für euch die Entscheidungen getroffen? Wir nehmen ein bisschen Holocaust, ein bisschen Spotify. Und wie kommt man denn zu einem Modell, wo man sagt, damit fühle ich mich wohl? Man könnte ja auch sagen, das ist ja auch immer so ein Tipp, den man Teams gibt, probiert doch Scrum mal aus und verändert es erst nach, keine Ahnung, ein paar Durchläufen. Aber verändert es nicht schon bevor im Ausfang, weil dann habt ihr nur die Theorie und habt noch gar nicht die Praxis. Wie würdest du da argumentieren? Weil das Gleiche könnte man ja hier auch sagen. Nimmt doch erst mal eines dieser Modelle, man könnte ja fast sagen, scheiß egal welches, Hauptsache ihr nehmt eines dieser skalierten agilen Frameworks und passt es dann an.

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Was ich raushöre ist, ihr habt es schon vorher angepasst auf eure Bedürfnisse.

Thomas Pisar:
Die ganze Entwicklung in der IT war auch ein bisschen bottom up. Auf der einen Seite hat er schon sehr viel Erfahrung auf der Mitarbeiter-Ebene mit Akkulität gegeben. Dass wir keinen Scrum-Master haben, sondern einen E-Gel-Master ist dem geschuldet, dass wir Scrum als Methodik nicht vorgeben wollten, sondern wir haben… Das ist wahrscheinlich auch aus Spotify geklaut, etwas, was wir halt Minimal Viable Agility genannt haben und das war so ein bisschen der Leitfaden. Also macht eine Arbeit transparent, redet regelmäßig darüber diese Dinge. Was natürlich dann in den Zeremonien von Scrum auch mündet.

Danny:
Mmh.

Thomas Pisar:
Und die Teams machen auch Scrum.

Danny:
Mhh.

Thomas Pisar:
Aber wir wollten jetzt Scrum Master sagen, um auch die Option offen zu lassen, dass jemand Kamban machen will, wenn er das machen will und dann aber trotzdem auch vielleicht eine Unterstützung hat von einem Agile Master. Wir schauen uns auch das jetzt im Detail an, weil wir zu wenig Agile Master haben de facto. Also nicht jedes Team hat einen.

Danny:
Hmm.

Thomas Pisar:
absolut nicht weit davon entfernt und auch einen sehr heterogenen Wissenstand unter den Agile Masters haben. Ich habe das immer ein bisschen gesehen so als… Der Agile Master ist für die… Also die Performance des Teams ist natürlich die Verantwortung des Teams. Keine Frage, die performen oder performen nicht. Aber der Agile Master ist für mich so der Performance Coach.

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
Und das ist natürlich zwischen Chief Happiness Officer und Performance Coach sind einige Grauschattierungen dazwischen. Aber das wird nicht von allen so gesehen.

Danny:
Ja.

Thomas Pisar:
Und ich hätte natürlich gern jemanden, der dem Team dabei hilft, erfolgreich zu sein, in dem wie sie agieren. Die Methodik entwickelt auf… auf Missstände hinweist, Konflikte löst, all das ist wirklich, das ist halt eine Hardcore-Führungsaufgabe, kein Thema. Aber es geht nicht darum, die Zettel von links nach rechts zu bicken oder die Farbe auszuwählen.

Danny:
Absolut. Und ich glaube, da können wir gerne noch mal eine weitere Minute oder zwei darauf verwenden, um dir auch Kontext zu geben. Weil in Neuseeland hatten wir, es gibt einen Startup, das kümmert sich um Buchhaltung, es nennt Zero, Xero, wenn ich das richtig auswirche. Das ist so dieses Startup-Poster-Boy, wo alle sagen, auch lokale Firmen sagen, hey, wenn du agil machen willst, machst du das wie die. Was haben die gerade gemacht im Zeiten der Krise?

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
Die haben ihre ganze agile Praxis gekündigt. Das waren so 25, 30 Leute. Und es hat jetzt so diese ripple effects in den Markt. Was ist denn jetzt mit der Vorbildfunktion? Die haben jetzt gar keine Coaches mehr. Und man merkt auch generell jetzt in dem Markt, vielleicht ähnlich wie Marketing-Budgets,

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
die dann gekürzt werden in Krisen und Rezessionen. sind das dann die Rollen, die dann auch gekürzt werden,

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
die eigentlich für die Performance zuständig sind und dann sagt man, nee, können wir uns jetzt nicht mehr leisten, das Team muss auch ohne die performen.

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Und da sehe ich so erste Trends und dann habe ich jetzt jemanden in der Beratung hier kennengelernt, dass hier eine der großen Beratungen durch die Häuser zieht, ihr braucht doch gar keine Coaches und Scrum Master mehr, das kriegt man anders verteilt sozusagen. Also ihr könnt AG transformieren, aber ihr braucht die auch gar nicht,

Thomas Pisar:
Mh. Ohne. Also meine Fifty Cent dazu, erstens einmal etwas zu kopieren, ist meines Erachtens grob fahrlässig.

Danny:
Was geht denn dir da so durch den Kopf?

Thomas Pisar:
Wir haben das ja in Europa vor Jahren auch das Gleiche gehabt. Da war die ING-Bank das Aushängeschild, so musst du’s machen. Und dann ist das kopiert worden. eine Studie über eine Firma hast, wo die Leute noch leben, die dort involviert waren und der Firmenname auf der Studie oben steht, dann brauchst du die nicht weiterlesen, weil das ist nur Marketing, bla bla. Und das sehe ich auch so. Man möchte ja hinter dem Vorhang schauen. Kopieren ist insofern meines Erachtens grob fahrlässig, weil wir uns in einem komplexen Umfeld bewegen jetzt noch. kniffen. Und komplexe Umfelder, da ist best practice nicht die Methode der Wahl. Und dementsprechend

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
glaube ich, muss man immer genau hinschauen, was man generieren will. Aber du hast mich am Eingangsgefragt oder vorhin gefragt zu den Modellen noch, was mich dazu einfällt.

Danny:
Ja.

Thomas Pisar:
Wir haben das Bottom-Up versucht hochzuziehen. Bei mir war das durchaus eine bewusste Entscheidung zum Beispiel zu sagen. Jetzt lassen wir uns in den Teams Agilität lernen und dann überlegen wir uns etwas, weil ein Businessergebnis nie von einem Team erzielt wird, sondern da müssen drei, vier Teams immer zusammenarbeiten.

Danny:
Absolut.

Thomas Pisar:
Die Schwierigkeit ist, die Teams sind ja meistens nach den inhaltlichen Domänen einer IT geschnitten, so wie gebaut wird. Also Frontend, Ordering, Backend, du hast ja aber TV-Team oder zwei TV-Tribes und und Das ist wie gebaut wird, aber das Ergebnis ist ja eine Kombination von diesen Dingen. Das ist ein businesswirksames Ergebnis. Wir haben bewusst gestartet, mit unten einmal Agilität entwickeln zu lassen und das kennenzulernen und nicht gleich ein ganzes, kalliertes Modell full blown hinzustellen, sondern einmal dann, wenn wir das besser beherrschen oder beherrscht haben, um die mittleren Flight Level mehr Sorgen zu machen. Also um den koordinativen Flight Level nach Klaus-Leo-Boll. Erst wenn das Problem auch erkannt wird, dann lässt es sich auch leichter in die Organisation

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
reinbringen. Wenn es kein Problem hat, brauchst du nichts ändern. Und wenn die Leute das Problem nicht sehen, dann kannst du auch fast ins Leere. Und deswegen ist das eher von unten entstanden. Wir haben nicht ein ganzes Modell kopiert. Eingangs war das die Idee. Nehmen wir ein Modell, nehmen wir Safe. Safe schaut super aus von der Entfernung. Irgendwie habe ich mir dann gedacht, wenn ich safe nehme und wir reden jetzt von, damals

Danny:
Ja.

Thomas Pisar:
waren das in meinem IT-Segment, das sind zwei, ich habe das Consumer-Segment, waren das 150

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
interne und 450 so was externe. Aber da hätten die internen, hätte ja jede safe-Rolle irgendwie, wenn du die Rolle hinschreibst, wird sie mit einer Person besetzt in der Regel. Da hätte ich niemanden mehr gehabt, der wirklich was arbeitet.

Danny:
Absolut. Und auf die jetzige Ausgangslage bei euch mit Coaches oder Agile Mastern, wie wir sie nennen,

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
dürft ihr jetzt gerne mehr. Und jetzt kommt schon die erste Rufe in der Organisation, die sagen, mehr brauchen wir auf keinen Fall, eher weniger.

Thomas Pisar:
Naja, von der Organisation kommt, da käme schon der Bedarf, dass sie sagen, wir bräuchten mehr Agile Master. Genau da sind wir in dem Spiel, das du vorher skizziert hast. Mache ich Business-Analyse? Also arbeite ich inhaltlich an dem Thema oder leiste ich mir noch einen Agile Master? Weil mehr FTE habe ich nicht. Und dementsprechend…

Danny:
Hm.

Thomas Pisar:
Da wir dieses Konzept jetzt auch, wir stecken gerade in einem größeren Umbau der gesamten Technik, des ganzen Technikbereichs, da reden wir dann von 1200 internen und 1000 externen und da werden sicherlich die Erfahrungen aus der IT auch eine Rolle spielen und spielen schon eine Rolle natürlich, weil da sind wir am weitsten vorne, wenn man in der A1 schaut, was die Agilität dann belangt. Andere Bereiche haben dafür deutlich mehr Prozessreifegrad oder andere Qualitäten. Aber da kommt es zu tragen und auch dort überlegen wir uns das Modell zu Fuß und nehmen nichts aus etwas Bestehenden. Das Spannende ist, dass wir jetzt ein skaliertes Modell haben, nach vielen Nachdenken.

Danny:
Mhm.

Thomas Pisar:
Und vor ein paar Wochen ist mir unter der Dusche dann der Gedanke gekommen, hey, das kannst du ja alles auf safe mappen. Was zumindest darauf hindeutet, dass das aber es ist unseres. Es ist nicht es ist nicht von safe abgekupfert überhaupt. Aber man kann es. Man könnte es von der von der Struktur her durchaus vergleichbar machen. Ich glaube, man landet immer bei sowas, ob es jetzt die Flightlevel von Klaus Leopold sind oder ob es safe ist, dass es in vier Layern daherkommt. Ich habe das auch in einem schlauen Buch von Herrn Robert Exlerodt, glaube ich. Hahn ist in Complexity gelesen, dass in komplexen Strukturen sich immer auch Hierarchien ausbilden. Nämlich Dinge, die langsam dicken und oben…

Danny:
Mhm.

Thomas Pisar:
quasi oben sind in unserer Wahrnehmung und Dinge, die schneller ticken und öfter repetitiv sind, aber nach oben rein aggregieren. Das ist so ein Strukturmerkmal in komplexen Systemen. Und wir sind in einem komplexen System und dieses Strukturmerkmal der Hierarchie oder der Flughöhen, und jetzt meine ich nicht Hierarchie im klassischen hierarchischen Sinn, sondern einfach es schaut weit, tickt langsam. zieht nicht viel nach unten, wenig Detailgrad, aber hat den holistischen Blick bis runter.

Danny:
Hmm.

Thomas Pisar:
Das bildet sich offensichtlich halt immer in komplexen Systemen automatisch aus.

Danny:
Es war auch in einer unserer Folgen, die wir über machen, kätzerisch gefragt, machen Unternehmensberatungen Agilität kaputt und eingangs hatten wir da schon über den Wert von Unternehmensberatungen gesprochen. Und ich war ja lange Freiberufler. In einer anderen Folge hat es dann den Boris-Kloga-Effekt genannt, wo dann alle agilisiert werden und beschallt werden.

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
werden mit Posts gearbeitet. Aber unten ist das Fundament, er redet da von einem Dancefloor sozusagen und einer Danceparty.

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
Alle wollen zur Danceparty kommen. Und dann hat man von den AGN Masters die Musik aufgelegt und relativ missionarisch. Auch so müsst ihr tanzen und das müsst ihr so machen. Aber der Dancefloor ist gar nicht da oder nur unzureichend da, weil die Release-Zyklen sind trotzdem nur zweimal im Jahr. Und da kannst du noch so viel kann man machen.

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Wenn die Technologie nicht da ist, dann ist sie nicht da oder andere Dinge. Wenn der Einkauf das dann nicht erlaubt oder das nächste Investmentgremium erst in drei Monaten tagt und man braucht halt 10 Euro mehr und nee, hat man aber nicht, weil erst in drei Monaten. Also all solche Kerngeschäftsprozesse, die dann noch nicht tangiert wurden, fand ich ein schönes Bild, was er da beschreibt. Darf man einfach auch immer wieder im Hinterkopf behalten, was es bedeutet dann.

Thomas Pisar:
Definitiv.

Danny:
sich in der Agilität auszutun oder nicht.

Thomas Pisar:
Ja, und das Ding ist ja, es geht ja vielmehr um Rahmenbedingungen und kritische Erfolgsfaktoren, die Agilität entweder verhindern oder ermöglichen. Entwickeln muss es sich ja eh selber. Drauftrampeln sollte nicht und es gehört natürlich unterstützt. Aber solche Rahmenbedingungen wie, wie schaut mir Budgetierungsprozess aus? mehr Einfluss, als ob ich jetzt die Scrum-Schulung drei oder zwei Tage mache.

Danny:
Ja, und das ist für mich der ganz wichtige Punkt, den du auch absolut, und das ist schon

Thomas Pisar:
Meine Erfahrung zumindest.

Danny:
mal so eine Kernbotschaft, die ich aus deinen Erfahrungen mitnehme, ist, Denken ist erlaubt und notwendig. Also selber denken ist erlaubt und notwendig. Man kann sich zwar punktuell einen Boris Gloger, einen externen Berater, ein, zwei Leute rein

Thomas Pisar:
Ja. Hm?

Danny:
holen für eine kurze Zeit, aber dieses selber denken und machen ist extrem wichtig. Und was ich aber, das haben wir auch in der Podcast-Folge erörtert und das höre ich bei dir auch wieder raus, wenn man sich zu sehr auf externe Unterstützung vertraut und dieses, fast schon dieses Selberdenken outsourced, dann hat man ein Problem. Weil dann entsteht was auf dem Reißblatt, auf Vorstandsebene,

Thomas Pisar:
Definitiv.

Danny:
wie du eben so schön gesagt hast, die guckt sehr weit, guckt gar nicht runter und hat im Alltag, was ich so oftmals den Diebgemeinden Maschinenraum nenne, da haben die gar keinen Einblick und dann wird sowas…

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
idealistisches, fast schon missionarisches konzipiert, was richtig toll auf einer PowerPoint-Folie aussieht, aber dann einen Alltag verpufft. Und das ist so eine Botschaft, die du gerade sendest. Denken ist selber notwendig und sollte auch verstehen.

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Vielleicht auch der Physiker in dir, der sagt, ich will das selber tüfteln und verstehen und diese Ansätze miteinander verbinden

Thomas Pisar:
Ja, ja.

Danny:
und in eine Organisation bringen. Also so eine kleine connecting the dots. was ich da sehe zwischen vielleicht deiner Persönlichkeit, wer du bist, plus wie du

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
das dann in der Praxis umsetzt, weil zu viele Manager aus meiner Sicht verlassen Sicherheit auf Unternehmensberatungen und outsourcen dieses Physikertum, dieses pionierhafte Denken, dieses Tüfteln, dieses Ausprobieren. Und genau darum geht es ja, wie du beschreibst, dass man es selber macht. Und jetzt auch, wie du sagst, jetzt ist ein Assessment da, jetzt hinterfragen wir das, die Rollen.

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
Abhängigkeit und dann auf einmal sieht ja schon irgendwie wie safe aus, aber wir haben es für uns erstellt. Und es geht ja gar nicht darum, ist es safe oder Spotify, sondern ob es funktioniert, ob das VHS seinen Zweck erfüllt und uns besser macht.

Thomas Pisar:
Ja, da steht ja eine grundsätzliche, muss man ja auch genauer hinschauen, eine grundsätzliche Frage dahinter, nämlich was ist denn notwendig, um so ein Modell zu generieren oder eine Veränderung? Und da gibt es ein paar Aspekte für mich, die sind auch für mich für Team Performance zum Beispiel relevant, da bereite ich gerade auch einen Vortrag vor. Ist es … Die Methodik, die ist sicherlich notwendig, im Vergleich aber zum Inhalt, zum Domänenwissen und zu den Skills grundsätzlich. Also anders ausgedrückt. Das Domänenwissen, wie die Firma tickt, was relevant ist, wie die Prozesse heute laufen und wie sie vielleicht laufen könnten, aus dem Ist herausentwickelt, ist ja viel stärker in einer Firma drinnen als, das kann mir kein externer Berater erklären. Der kann mich mit klugen Fragen vielleicht dorthin führen.

Danny:
Mhm.

Thomas Pisar:
Und ich halte das aber für den wichtigeren und schwergewichtigeren Teil als die Methodik selber. Und die Methodik selber muss ja den Inhalt des Domänenwissens unterstützen und nicht umgekehrt. Zuerst kommt der Inhalt, dann kommt die Methode. Und dementsprechend definiert der Inhalt sehr, sehr viel. Und das kann mir kein externer Berater liefern. Der kann mir helfen. Wir haben bei dem großen Change jetzt, den wir gerade… konzipieren, drinnen stecken etc. den machen wir mit Bordmitteln. Wir haben zwei externe

Danny:
Hmm.

Thomas Pisar:
punktuell als Unterstützung drinnen. Sonst niemanden. Gar niemanden. Der eine ist Wirtschaftsdramaturg, Marc Miletich und der andere ist für mich ein sehr genialer externer Berater, Jürgen Die helfen uns punktuell, aber nicht mit inhaltlichem Wissen.

Danny:
Hmm.

Thomas Pisar:
Können Sie nicht.

Danny:
Schöne Punkte, schöne Punkte. Ich merke gerade, dass auf meiner Seite der Empfang schlechter wird. Ich sehe dich nicht mehr, aber ich verstehe alles und ich weiß ja, dass alles lokal aufgenommen wird. Vielleicht zum Abrunden unserer ersten Aufnahme, in der Hoffnung, dass es die erste von vielen ist. Es ist ja mehr so ein Kennenlernen, ein beschnuppern, Austausch von Ideen. Was sind denn vielleicht so ein, zwei Kernaussagen? Neben der, die ich jetzt gerade versucht habe, rauszuarbeiten, selber denken und machen, ist erlaubt und notwendig. Bloß nicht zu sehr sich auf externe Beratungen konzentrieren. Aber wenn man sich den Thema Agilid-Transformationen widmet, und ich weiß, wir werden das noch in Folgeaufnahmen hoffentlich dann tieferlegen, was sind denn so andere Kernbotschaften, die du vielleicht zum Abschluss vielleicht noch mit rausarbeiten willst?

Thomas Pisar:
Also eine Kernbotschaft für mich wäre, die die wir vorher gerade auch gestreift haben, arbeite an den Rahmenbedingungen und mach die Dinge möglich, unterstützend, supportiv. Passieren muss es dann eh dort wo es passieren soll. Und du kannst niemanden dazu drängen, sondern du kannst nur sagen, schau das an, das wird jetzt kommen. Geh’s langsam an, damit wenn’s langsamer ist, bleibt’s besser hängen und ist dicki. Eine andere Kernbotschaft, die ich vom Herrn Snowden gestohlen hätte, ist, die Strukturen sind viel leichter zu ändern, als die Individuen, die in den Strukturen arbeiten natürlich. Die müssen sich auch ändern, aber Strukturen kann ich viel leichter ändern. Also Leute ändern sich nicht sehr schnell und wenige wollen das auch. Und es geht nur über verhaltenspsychologische Maßnahmen mit Gewohnheiten ändern. Und wir wissen alle, wie schwierig man Gewohnheiten ändert. Eine andere Kernbotschaft wäre, dass die Dinge, die entstehen, immer ein Spannungsfeld sind. Und auf die einzelnen Spannungsfelder können wir gerne in einen der folgenden Podcasts eingehen. Das sind immer zwei Gegenspieler.

Danny:
Unbedingt!

Thomas Pisar:
Top-Down versus Bottom-Up. Und irgendwo dazwischen liegt die Wahrheit. Alte Welt, neue Welt. Das ist eine oberachige Spannungswelt für mich. Die Mutter aller Spannungsfelder ist Stabilität versus Watt. Und das steckt in den Organisationen drinnen.

Danny:
Hmm.

Thomas Pisar:
Und diese Dinge sind nicht per Algorithmus entscheidbar, sondern da muss man hinschauen, da muss man die Situation beurteilen und den Schieberegler zwischen diesen Polen irgendwo einstellen. Das heißt, ich muss Top-Down was vorgeben, aber ich muss auch Bottom-Up zulassen.

Danny:
Mhm.

Thomas Pisar:
Und je nachdem, wo ich diesen Schieberegel hin tue. desto mehr ist natürlich drinnen oder desto unterschiedlich sind die Effekte. Und dort bewegt man sich. Und das sichert meinen Job als Manager. Weil das ist die Aufgabe, die Management vor sich hat, nämlich diese Dinge zu entscheiden und zu gestalten. Das wäre auch noch eine.

Danny:
Oder ein anderes Spannungsfeld, was du aufgemacht hattest und es ist eine schöne Brücke, denn

Thomas Pisar:
Hm. Hm.

Danny:
zunächst eine Aufnahme finde ich einen tollen Spannungsboden. Leadership versus Management.

Thomas Pisar:
Mein Lieblingsspannungsfeld, weil oft in irgendwelchen LinkedIn-Artikeln zwei Spalten stehen. Der eine steht Management drüber, der andere Leadership drüber. Und das Ganze wird dann noch moralisierend diskutiert im Sinne von Management ist so schlecht und wir brauchen viel mehr Leadership. Also ob es das eine ohne das andere gäbe. Es ist für mich eine schwachsinnige Diskussion.

Danny:
Mh.

Thomas Pisar:
Ich brauche sowohl Management als auch Leadership. Ich weiß nicht, ob die Unterscheidung irgendjemand hilft. Aber jeder Job, der in irgendeiner Form mit anderen Leuten zu tun hat, hat beide Aspekte drinnen. Und deswegen ist die Unterscheidung wichtig.

Danny:
Und ich finde das total spannend an diesen, sorry fürs Unterbrechen, diese Spannungsfelder machen einen für mich richtig tollen Rahmen auf, ohne dass wir jetzt da reingehen. Das ist Polaritätsmanagement. Polaritätsmanagement hat im Kern die Aussage, du musst beides managen.

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
Das ist kein Problem, was du lösen musst, sondern du musst beide Pole und die Nuancen

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
dazwischen managen.

Thomas Pisar:
Hm?

Danny:
Weil es kein richtig oder falsch gibt.

Thomas Pisar:
Hm?

Danny:
Das Management ist genauso richtig wie Leadership und alles, was dazwischen ist.

Thomas Pisar:
Ja.

Danny:
Und in der heutigen Managementdenke oder generell denke, wie man in Unternehmen arbeitet, ist oh, da ist ein Problem, das will ich lösen. Und Polaritätsmanagement wiederum sagt, es gibt Probleme, die gar nicht gelöst werden wollen, sondern die Pole müssen einfach nur gemanagt werden. Und vielleicht ist das ein schönes Thema für unsere nächste Aufnahme.

Thomas Pisar:
Ja, ja, ja, ja.

Danny:
Wie hat es dir so weit gefallen? Mit was für einem Gefühl geht es so raus? Vielleicht machen wir mal eine Live-Mini-Retro zum Schluss.

Thomas Pisar:
Ja, super, wirklich. Ich finde das sehr entspannt. Ich finde es entspannt und spannend. Ich glaube nicht, dass wir ein Problem hätten, noch eine Folge zu befühlen oder zwei oder drei oder vier.

Danny:
Ich glaube ich auch, von daher freue ich mich auch.

Thomas Pisar:
Also es ist noch, es ist wirklich viel Text da.

Danny:
Und sorry für das Unterbrechen.

Thomas Pisar:
Ähm, Anne, äh…

Danny:
Jetzt habe ich da meine Hante hingestellt, dass der Sohn nochmal nicht mehr reinkommt.

Thomas Pisar:
Nö, reich schuld.

Danny:
Die habe ich das nächste Mal wieder da. Mit Heiko mache ich sonst immer die Aufnahme ein bisschen früher. Da schläft er dann immer noch. Jetzt war aber die Zeit kurz vor der Kita. Am Morgen sozusagen ist er reingeplatzt.

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
Sorry an alle für die Unterbrechung, weil ich glaube, ich werde sie nicht rausschneiden, weil mir zu viel Arbeit ist.

Thomas Pisar:
NEIN!

Danny:
Wir waren ja auch nur 20 Sekunden von daher.

Thomas Pisar:
Das macht das Ganze ja nur menschlicher. Voll okay, wir sind nicht lanz und brech.

Danny:
Bis dann! Aber du wolltest gerade noch was sagen.

Thomas Pisar:
Die Frage ist, na, lass das drinnen, finde ich cool.

Danny:
Hahaha.

Thomas Pisar:
Ich habe so etwas noch nie gemacht. Du schneidest das jetzt auch nicht, wie ich immer. Wann ladest du das rauf oder stellst du es quasi live?

Danny:
Genau, vielleicht beenden wir hier die Mini Retro Thomas und machen die Folge dann offiziell zu Ende, weil all dieses technische Schnacks, ich glaube das interessiert die Zuhörer nicht, aber nur mal in ganz kurzen Rahmen. Ich habe mit Heiko zwei Folgen im Backlog, sodass quasi in den nächsten zwei, drei Wochen die Folge live gehen kann. Wir können die auch vorschieben ehrlich gesagt, also das was im Backlog ist, kann auch ein bisschen später kommen, aber so läuft es normalerweise ab, das Schneiden, normalerweise nehme ich am Anfang und am Ende was raus. Pack noch, mach’s noch ein bisschen schick. Wir haben ja noch keinen Jingle, von daher, wer uns helfen will mit einem Jingle, irgendwie so eine Podcastaufnahme mit Musik, wir suchen jemanden, der uns helfen kann, von daher, um da auch den nächsten Professionalitätsschritt zu gehen, genau. Und dann wird die Podcast ja eh auf allen Kanälen verfügbar sein, die Links würde ich dir dann zukommen lassen, dann können wir das teilen auf LinkedIn und den Kanälen unserer Wahl. Die meisten hören uns auf Spotify und Apple Podcasts. Ich lade die aber auch immer noch bei YouTube hoch, weil es ja eine Videopodcast,

Thomas Pisar:
Mhm.

Danny:
das mal zum Technischen und da wo die Zuhörer und Zuschauer uns finden können. Genau. Und an der Stelle schon mal ein Riesen Danke. Erste Podcast Folge ever für Thomas Pisar. Von daher Glückwunsch an dich und danke, dass du dir die Zeit genommen hast.

Thomas Pisar:
Danke.

Danny:
So spät an am Sonntagabend.

Thomas Pisar:
Danke! Und bei dir startet jetzt die Arbeitswoche, oder?

Danny:
Ja genau, das erste Daily ist in 45 Minuten. Wahrscheinlich bringe ich jetzt auch den Sohn schnell zur Kita, mach mir meinen ersten Kaffee und dann geht es wirklich in die erste Arbeitswoche, das stimmt. In diesem Sinne Thomas, vielen Dank und ich freue mich auf die nächsten Aufnahmen.

Thomas Pisar:
Super! Danny, Dankeschön! Yes, bis dann, Tschüss, Baba!